如果在性生活中出现“秘书下面太紧拔不出来”的情况该如何应对？
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“2024 工作复盘，汲取关键教训前行。” 在过去一年的工作经历中，有哪些深刻的教训值得我们反思与借鉴？这些教训又将如何影响我们未来的工作策略？
2024年底，掏心窝子聊聊今年的工作教训。
本周继续。
一、“养寇自重”
以前看过一个电视剧，里面有一个情节是说，雍正皇帝派年羹尧平定西北，年羹尧一直干的不错，维持了西北稳定，也在西北越做越大。
后来敌方也出现了混乱，对于年羹尧来说，完全有一举歼敌，彻底铲除敌人的机会。
但他一直不愿意这么做，依然按部就班的维持着当前局面。
直到最后，西北战事平定后，年羹尧就被雍正撤职了。
当然这里面有很多很复杂的情节，与我们要讲的关系不大，我就不展开说了。
当时从这个故事中，学到了一个词——养寇自重。
从字面意思上来说，这个词表达的是，你养着一群敌人，靠着这群敌人，你也就有了立足之地，因为大家需要你抵抗这群敌人。因此你对抗着他们，却又不剿灭他们，就好像“养”着敌人一样。一旦对方不存在了，你也就失去了价值。
我相信大家对于这样的故事以及这个词都不陌生，我也相信大家都有自己的理解。
今年想分享的是基于这个词的另一种理解——工作节奏。
我们每天的工作其实就是解决问题，对于我们来说，问题就是我们的“寇”。
但你有没有想过，解决问题不在于快、不在于多，在于一个合适的“节奏”。
什么叫合适的节奏呢？
举个例子，今天你发现了一个业务漏损，你立马找到方案，三下五除二搞了一个大版本上线，功能非常完善，数据反馈非常好。
然后你去领导汇报，发现了什么，你干了什么，效果怎么样。
然后领导和老板汇报，这周干了什么，效果怎么样。
然后这件事情结束了。
你觉得这个节奏是否合适？
这时候，有另一个人，他是这么处理这个项目的。
他发现了一个业务漏损，开始分析漏损从何而来，漏损量级如何，视角是否足够有深度及全面。梳理完成后，与领导进行汇报，本周的发现及下周的规划。
领导理解了背景和目的，也整理了内容与老板汇报同步。
第二周开始进行方案设计，通过整体框架梳理了方案后发现要拆分多个版本，顺便梳理了里程碑，并完成第一个方案的输出和评审。完成后，与领导进行汇报，本周的进展及方案设计内容。
领导理解了进度和方案，也整理了内容与老板汇报同步。
第三周开始完成版本一的上线，数据验证，并继续推进版本二的方案评审与研发。完成后，与领导进行汇报，本周的上线内容及数据表现。
领导理解了上线和数据，也整理了内容与老板汇报同步。
第四周开始深入分析版本一的数据效果，并基于版本一推演出版本二上线后的预期，完成版本二的上线。完成后，与领导进行汇报，本周的数据反馈及迭代进度。
领导理解了分析和规划，也整理了内容与老板汇报同步。
……
你觉得这个节奏又是否合适？
这两个节奏，对到我们来说，做的事情可能是一样的，但是呈现出来的效果却天差地别。
第一个节奏，对到接收信息的人而言，好像一个很小的方案，一个很简单的事情，一个很快结束的项目。
第二个节奏，对到接收消息的人而言，好像一个很完整的逻辑，一个很稳健的事情，一个很有效果的项目。存在感十足。
也许你会觉得，快速的解决问题取得效果，不就是老板想要的吗？
但你又怎么知道，当你快速解决问题取得效果的时候，老板能充分感受到你的能力与成绩。
且不说老板怎么感受到你，老板压根感受不到你的存在。
因为能感受到你存在的是你的领导，老板感受到你的领导的存在。
所以其实问题很简单，就看你的领导喜欢什么节奏。
领导会喜欢什么节奏，又取决于他的角色——领导也是打工人，他也需要向他的领导——老板进行汇报。他也需要在老板面前的存在感。
如果你能够把事情做得稳健、完善，每周都在领导面前有存在感，又让领导每周能在老板面前有存在感，领导会不喜欢吗？
作为打工人，我们无需共情老板，说实话，我们也很难共情老板。
但是，我们必须共情领导，他直接决定了你的收入水平。而且，我们也很有机会共情领导——本质上来说，领导和我们一样，都只是打工人。
所以，找到解决问题最好的节奏，最舒服的节奏，既不让自己太累，也会让“大家”都能产生共识，都能有所收获。
下次看到问题，可以尝试着思考，不执着于马上彻底解决问题，试着一步一步的解决问题，“养一养”问题，是不是也别有一番滋味。
二、永远不要忘了判断
分享一个真实的小故事。
有一个同事，负责下单流程的优化。一年前，整改了一个大版本优化上线。在这个过程中，优化方案持续的向领导同步，汇报进度和数据。老板对方案表示无异议，还夸他推进的很好，很让人放心。
后来，一年后，领导问他这个页面为什么要这么设计，这里会有这个、那个问题……
同事说，这不是我们去年一起定的交互方案吗，当时是基于XXX确定的。
领导说，诉求是合理的，但是这方案明显不合理，做方案的时候难道没考虑过吗？
我相信，大多数人看到这里，血压都升高了。
我是在吃饭的时候听我同事讲的，我听的时候都乐得笑出声了，但我同事说，当时他的反应就是很懵，甚至来不及有其他想法。他不理解发生了什么，一个领导亲自确定过的方案，怎么突然就觉得不对了。
其实仔细想想，大家是不是都有过类似的经历。
作为成年人，在职场上纠结于“对”和“错”，是很没意义的事情。
吐槽领导当然可以解一时之快，但是解决不了根本问题（当然，换个领导除外）。
我同事当时跟我说了一句话，让我印象深刻——“所以啊，以后即使是领导明确的需求，也不能忘了判断”。
之前写过一篇，领导需求不明确，怎么办。
没想到，领导需求明确，也得知道怎么办。
具体原因是为什么呢？
这就跟领导需求场景和需求来源有关系了。
如果仔细思考，领导是在什么时候产生这种需求的，就会发现，很多时候，领导的需求来源于和老板的各种会议。老板突发奇想的一个想法，然后将老板的“一句话”逐层传递下来，一直到你的手上。
你很难指望，老板会在开会的那瞬间，对一个小的产品方案，做出很完整完善的决策。
因为那可能只来源于他的一个突发奇想，没有其他数据进行支撑；因为老板肯定不会完全了解一个小产品的细节逻辑。
所以，当这样的需求到你手上时，你还是需要“判断”。
你需要基于你对这个模块的逻辑细节了解，判断该需求方案会存在哪些问题，然后和领导反馈。
这个反馈不是为了拒绝需求，而是为了告诉领导，“按照老板的想法做，会有什么问题，是否可以接受”。即使领导确认了方案，也可以规避是自己考虑不周的责任。
判断既是作为产品模块负责人，自身专业性的体现，也是真正对产品负责的表现。
在这个判断过程中，其实也是吸收不同的人对自己所负责的内容的理解，你可能会发现，原来老板体验产品时痛点是这样的，所以他才会有对应的需求。即使当时的方案无法落地，后续你也会知道产品优化的方向是什么。
所以，判断是接到任何需求时的必备过程，不管需求来源于何方，是否明确。
有时候越明确的需求越不好做，听从指令办事，也会是职场上最危险的事情。
当然，即使你判断了，反馈给领导了，最终领导还是可能觉得是你方案的不合理。我们无法要求每个人的想法和决策，职场上也绝对没有绝对的不粘锅方法。
作为一个普通的底层打工人，做好自己该做的每一步，能多一点安全就多一点。
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