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万字长文：论道产品方法论
编辑导读：产品经理在工作中，都有一套自己的方法论支撑。工作内容是琐碎的，是需要解决实际问题的，但是产品方法是产品经验的系统升华，是产品经理认识世界的方法在具体产品领域的体现。本文作者根据自己的工作经验，总结出了一套产品方法论，与你分享。
产品方法论高于产品本身。
以小见大，产品方法论是产品经验的系统升华；以大见小，产品方法论是产品经理认识世界的方法在具体产品领域的体现。一种优秀的产品方法论在深层次上是以人生智慧为灵魂内核，从而可以高屋建瓴，统领宏观系统脉络；在表层次上有具体产品经验的承载，从而又可以因地制宜，解决实际细节问题。前者为道为心，后者为术为器，道术心器相结合，才能更好的认识产品、创造产品、驾驭产品和传递产品价值。
产品方法论和产品的世界观、价值观与产品人生观三者相统一。产品的世界观告诉我们产品所在的时空大环境，价值观告诉我们衡量好产品的标准，产品人生观告诉我们该如何做好产品。明白了这三方面，那么也就明白了产品方法论。
本文系统的从产品的世界观、价值观和产品人生观三大方面着手，由大到小，由外到内，由抽象到具体，层层深入来论述产品方法论。
产品方法论的三大方面对比
产品方法论的三大方面
一、世界观
产品的世界观描述了产品所在的大环境，既有时间上的环境变化，又有空间上的环境分布。这些环境对于产品经理来说多属于不可控因素。尤其是在短期之内，产品经理不能驾驭改变这些因素，只能顺势而为——静态把握环境当下分布，动态预判环境的未来变化。
任何产品都是在市场中，而市场又在人类社会中。因此，产品所在的环境可简单分成两大层次：社会层次和市场层次。
产品世界观
1. 社会层面
太阳系在周期性运转，地球在周期性运转，人类社会在一层层历史周期嵌套中发展，小到秒分时，大到月年世纪，成住坏灭，循环往复。从大方面来讲，天象变化决定了历史周期，历史周期又决定了社会的方方面面：社会阶层构成、文化属性、政治制度、经济条件、技术条件等等。这种历史周期是产品所在的最大层次环境，不可不去了解，否则做产品那就像逆水行舟。比如，在社会走下坡路的周期下，表现为经济下滑、社会事件频出、文化颓废等等，如果此时在奢侈品、古董、旅游等行业展开大量产品投入，那往往意味着巨大损失。
从小方面讲，任何一个用户既是个人，又是群体一份子，也是环境的一份子。用户构成环境，环境也在塑造用户。用户千变万化，群体相对变化较慢差异较小，而环境则在三者中变化最慢。要想满足引导用户，不仅要善于变化以迎合用户变化，也要在变化中找到不变的共性，求同存异，以不变应万变，才能更好适应变化。
因此，研究大环境就是在研究深层次的用户，才能更好的理解用户。比如加多宝曾在仙桃建立生产基地，本来想利用当地的富于廉价劳动力降低生产成本，却忽略了环境对劳动力的塑造作用：吃苦耐劳的优质劳动力多数已前往沿海地区打工，留在当地的劳动力虽廉价，但组织散漫，最终导致加多宝该基地的综合成本超过其他沿海基地成本。
2. 市场层面
市场是一个大系统，供应方、需求方以及市场的监管者通过三方博弈，最终形成一种动态均衡，实现价值交换。供应方和需求方的内部也并非是铁板一块，也存在着竞争与合作的博弈关系，从而产生了竞争者和合作者。竞争者少，合作者多，往往意味着这款产品越容易在市场博弈中胜出。这就是产品的市场观念越来越强调差异化的原因——没有差异就意味着到处都是竞争对手。所以，好产品的先决条件之一就是选择好细分市场并完成市场定位，从而在细分中避开尽量多的竞争者，找到还没有被满足的合作者。
市场中有无形之手和有形之手两种管理方式。无形之手是市场本身的自我调节，源于供需双方之间的博弈合作，是一种分散决策方式——让市场上的参与者投票完成；有形之手是市场的监管者采用干预方式进行调节，源自监管方的强制权力，是一种中心决策方式——由监管者内部一锤定音。
一个健康的市场离不开两只手的调节，但应该以无形之手为主，以有形之手为辅，正如治大国若烹小鲜，干预的太多就会把鱼给炒烂了，放的调味品越重，就尝不到鱼本来的鲜味。在互联网产品中，存在着不少平台产品，这种平台产品本身就构成了一种市场，比如UGC，电商，金融交易平台等。作为平台的管理方，首先应该思考的问题就是有形之手和无形之手管理的分工问题，其次在运用有形之手时也要充分借鉴无形之手，在各方利益中权衡决策，而不能一味的满足一方用户。比如一些产品或机构通过举办在线投票评选参与者优秀作品，引导参与者分享该产品，从而扩大了产品的知名度。这就是通过市场无形之手做到了激励相容，从而让用户自发的宣传产品。
价格机制是市场中最重要的调节机制，本质上就是一种市场参与者用手中的价值选票（金钱、参与度、注意力、点赞、评论等）进行投票的机制。对于多数产品来说，价格升高，需求就会降低；反之，价格降低，需求则会升高。在互联网产品中，价格机制的另一种表现是成本机制。比如腾讯能成为国际一流的游戏服务商，就是因为它拥有微信QQ等巨大的用户存量，同时给与用户非常低的注册游戏账号的成本价格——无需注册，授权微信或QQ登录即可。
二、价值观
什么样的产品是一个好产品？有人说好产品就是资本回报率高，用户评价高，符合人性，对社会有益的产品。这种观点也是对的，但是这些都是表层的衡量产品好坏的标准，有很大的局限性——比较笼统模糊，评价成本很高，时常变化等。
衡量产品好坏的标准就像产品世界中的坐标系一样，一定是非常清晰而且固定不动的。它既是产品决策中的标准，又是决策的产品的最高目地，它贯穿于整个产品方法论中，无论洪微巨细，从而达到求同存异均衡各方利益，让产品中的价值在用户和企业间畅通无碍的流动，形成一个圆融的循环系统。
我总结衡量产品好坏有三大准则：去伪存真、先利他再利己、先舍后得。
衡量产品好坏的三大准则
原则一：去伪存真
伪，有造假的意思，也有人为的含义。去伪存真就是要求在产品设计中要尽量机制化，达到一种道家所说的无为而治的境界。这种机制化有两层含义，一是减少产品运行中的人工干预（而很多产品设计过程中容易把功能推给客服部门干预来处理），这也是我们前文中所提到的尽量用无形之手为主，以有形之手为辅；二是建立一套产品评价机制来做产品决策，将产品经理个人决策转变为产品经理依据评价机制来决策，由人治转变为法治。比如在产品立项时，就明确产品具体的目标主线和衡量标准，从而避免了团队成员多谋而无断，争论不休，无法达成共识的困境。
任何一个产品都有一个主要目地或者说定位，也就是主线。所有的功能都是围绕着这个主线展开的，比如电视机的主要目地就是播放电视，电视机上所有的功能都是为播放电视提供服务的，再比如写文章需要紧扣主题。
周鸿祎在做360行车记录仪的时候，遇到这样一个问题：该不该保留行车记录仪的小屏幕？很多产品经理认为不该保留，原因在于屏幕过小，体验不佳，而且可能会分散司机注意力。周鸿祎则认为保留小屏幕，增加的成本很小，但是可以实时向用户反馈行车记录仪的运转情况。最后团队决定保留小屏幕。小屏幕该不该保留，取决于能不能紧扣主线——行车记录仪的主线就是实时清晰的记录行车情况，小屏幕的存在可以让用户实时得到反馈，比如发现摄像头上有遮挡物、摄像头出现故障等，从而保证机器正常运转，达到这一主线目地。
成本可行和技术可行是产品能否由设想转化为真实产品的关键因素。其中，成本又包含资源成本、使用成本、沟通成本、时间成本等等方面。在前文中，我们陈述了成本是市场中的关键调节机制。相同价值下的更低成本是产品追求的目标之一，也是衡量好坏的原则之一。
不造假，不做虚假宣传和不欺骗队友是去伪存真的底线。
原则二：先利他后利己
在经济学中，有一个基础假设：人都是自利的。很多人理解成，人只要自利就行，不需要考虑给他人带来价值。这种思维其实就是一锤子买卖的思维，可能在短期内为自己挣得利益，但是实际上是利近害远。市场不是一锤子买卖，而是建立在稳定价值关系网上的无数次买卖。只有先给他人带来价值，给市场带来价值，就能被市场所接受到这个价值关系网中，才能做到真正的持续利己。产品的价值其实就是给他人带来的价值。试想一下，如果没有一个人愿意用这个产品，那么产品再好，也是毫无价值。
我们在做产品设计中应该养成凡事先他后我的思考，先想用户能否接受，有哪些感想，公司能否接受，最后才去自己会得到哪些利益价值。因为产品经理的价值也是由用户、市场、公司、团队所决定的。只有将他们放在自己前面考虑，那才能更加接近价值的本源，更能提升作为产品经理的价值。对社会负责，对用户负责，对公司负责，对团队负责，才是真正的利他利己。
价值的反面是缺点弊端。有价值的存在，就伴随着缺点弊端的存在。一旦产品出现了缺点弊端，我们应首先向内寻找，从自身找原因，先我后他的思考问题，而不是考虑如何将责任推卸给同事领导。因为只有自身这方面原因才是我们真正能控制得住，最容易去改变的，也是提升自己的突破口。
原则三： 先舍后得
产品决策无处不在。做决策就是做取舍，先舍才能后得，敢于取舍，才能真正的做好决策。
市场中存在供需均衡，万事万物中也存在正反两面辩证的平衡。有利就有弊，有弊就有利，选择了一种方案，那就要承担其中利弊，欲戴皇冠，先承其重。正如《孙子兵法》指出：不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。我们在这些辩证对立中要做到取舍，放大其中的利，压缩其中的弊端，打破原有层次的平衡，以达到更高层次的平衡，从而实现价值的更大化。
1）长期高于短期
价值在时间分布上不均匀的。保证了长期价值，才能保证短期价值，才能做到可持续盈利发展。在两者相冲突时，我们优先选择长期价值。比如用户品牌就是长期价值，为了短期盈利而以次充好，品牌一旦崩塌，那就没有未来的短期价值了。
2）深层高于表层
需求、原因、价值、系统等等都是分层次的。深层决定表层。用户提出来要实现某个需求时，这个需求很可能只是某个深层需求的实现方式。如果功能单单满足这个需求，而不去考虑背后更深层的需求，这一功能的价值就比较小，而且很容易被淘汰。正如用户告诉你想要一匹快马，实际上他是想有更快的交通方式。所以，在需求挖掘中要往深层去挖，多问为什么的为什么，甚至是为什么的为什么的为什么，不能只停留在尊重和满足用户形式之上。
3）简洁高于繁杂
互联网时代不缺少的是信息，缺少的是有价值的信息。繁杂容易让人不知所措，让人迷失方向，消耗不必要的注意力，而简洁则代表一种高效率。当然，简洁是圆融的简洁，必须紧扣主线价值，不能为简洁而简洁。
产品分析中，存在很多黑盒问题，我们难以了解其中的机制原理，更难以明白问题的原因。面对这样的问题，可以采用试错方法。先用最简洁的方法尝试，慢慢加大方法的复杂程度，直到解决问题为止。先简后繁能减少试错成本。
4）普遍高于特殊
需求越普遍也具有市场价值。我们在设计产品时需要明白：一个简单的功能优化或需求实现，如果普遍性越高，那么带来的价值就越大。比如在交互上减少等待1秒钟，对于一个用户量为1千万人的应用来说，那就节省了3.8月的时间。反过来说，如果一个需求特殊到只有几个人有，那么一般来说就不值得去做。产品不可能面面俱到，首先满足的功能价值应该是最具有普遍性的。当然，辩证的看，我们也会发现普遍中也有特殊，特殊也可以组合成普遍。我们重视普遍，但也不能忽视特殊，在具体分析中也要严谨对待。比如在金融产品中，每一种可能发生的风险都会造成一定的损失，都应该提前规定如何补偿。
5）奇正缓急
现在很多产品一味追求创新，反而忽视了传统的价值。我们肯定创新的价值，但也得强调传统存在的意义。创新太多，则容易脱离市场，产品就不是因市场而存在，而是产品经理的个人艺术表现了，比如十几年前就有人做共享单车，但最终以失败收场。产品市场的博弈正如战场上的博弈，讲究奇正结合，正为主，奇为辅。如果都是奇，都是创新，那后勤就容易跟不上；如果都是正，都是传统，按部就班，那也没有兵法可言。事情可分为缓事和急事。急事不一定要急做，缓事也不一定要放到后面再做，关键在于紧扣主线的重要程度和紧急程度的均衡。
6）三大准则高于团队和个人
三大准则是高于人之上的法，要建设优秀产品团队，那就得奉行法治，将法置于任何人或集体之上，只有这样才能从根本上化解团队内部得矛盾冲突。
三、产品人生观
产品人生观分为两大方面：如何认识产品和如何认识驾驭产品的人。我们先从认识产品这一方面开始分析。
产品人生观
1. 产品
什么是产品？产品的本质是什么？我们可以引用俞军老师对于产品的定义：用户和企业价值交换的媒介。价值天然存在，垃圾也是放错地方的有价值之物。企业将天然价值资源整合在一起，并通过产品这一媒介，将价值传递到用户手中，同时用户给予企业一定价值回报。
产品的价值流动
从整体来看，产品就是人类社会价值循环网络系统的路由器。企业整合的价值由产品的使用功能具体承载，用户回报的价值包含金钱、注意力、参与度、数据等。
产品的特性
2. 用户和企业
好的方法必然要因地制宜，就是根据对象的特性采取针对性的方法。
用户作为价值需求方具有很多特性，我们简单的分析下在产品世界中可能会涉及到的特性。
追求名誉、利益、情感：大多数人生活的目地无非就在这三件事情当中。知乎刚一上线时，很多人认为它没有实际的利益来激励用户回答问题，难以持续发展。但知乎通过简单的点赞功能，把握住了用户对名的追求，看似务虚，实则务实，从而后来居上，成为中国第一问答知识平台。
难逃贪嗔痴慢疑：对于人性的弱点，在佛家文化中概括无毒心：贪嗔痴慢疑，即：贪婪、生气、愚痴、傲慢、怀疑；在天主教文化中则用七宗罪来概括这些弱点，即：傲慢、嫉妒、愤怒、懒惰、贪婪、暴食、淫欲。很多不讲底线的产品都擅长利用人性的这些弱点，所传递价值也是负面价值。如何妙用人性的弱点传递正面产品价值，这是高层次产品经理可以探索的方向。
有限理性：经济学中有一个底层假设——人是理性人。但在产品世界中，人并非是完全是理性的，人的理性是有一定的界限，是有限理性人。在界限之内，人是理性的，否则，往往是非理性的。简单来看，理性即意味着尊重事实，符合逻辑，对自己负责。但是，当人面对足够大利益诱惑时，或者触及其他的名利情和人性弱点时，人就很容易失去理性。比如超市鸡蛋降价几毛钱，就会吸引大批购物者不惜排队几个小时来购买。从理性角度来看，购物者花费几个小时的时间站的腰酸背痛来节省几十元钱是不合理的。但从人性贪婪和从众角度来看，这又是符合人性的。由此看来，把握用户理性的边界至关重要。
应激性：用户不是代码，而是具有能对环境条件做出反映和改变自我行为的智慧生命。从这一角度来看，产品就像一个棋局，产品经理和用户分别坐在棋局的两方。产品经理在做任何一个决策时，都应考虑这一步棋会对用户产生怎样的影响，用户会对此做出怎样的反应，我们又该如何应对这种反应。也就是说，在产品决策时要在棋局博弈中多推演几步。那么，到底该推演多少步呢？这也要具体去看，只要把握上述三条原则，就不难会发现自存在一种推演步数的均衡。
难以改变却又可塑：有种观点认为，不要试图教育用户。这个观点太过极端。用户确实很难改变教育，但不是不能改变教育，关键看产品的定位和市场势力，以及改变用户的方法。在游戏产品中，一个基本理念就是用户是容易改变，容易学习，可塑性强，否则，游戏就没有任何挑战性和趣味性了。过去的用户习惯并非是最优的用户习惯，如果产品能以更自然的方式代替过去的用户习惯，那就可以轻易改变用户。手机键盘由物理按键向虚拟按键转变就是这样的例子。
生理属性和社会属性：用户具有性别、年龄、健康程度、是否是残障人士等生理属性，也有文化教育程度、民族、地域、职业阶层、信仰等社会属性。这些特性多用于具体的用户数据分析当中。
企业
企业作为价值的供给方，在每一款产品上也定义了自己的企业目标，比如资本回报率、市场份额、品牌价值、竞争壁垒、社会责任等。在产品定位中，这也是必须要考虑的一方面。
3. 需求
人活着就有欲望，其中可实现的欲望叫做需求。用户当然想用最短时间、最低的成本、最好的实现方式满足最多的需求。但是，对于企业来说，资源是有限的，所以只能先完成用户的一部分需求。这必然涉及到需求的取舍。在上述的三条原则中的“先舍后得”中，我们已经提到了一部分需求取舍，全面来看有：层次（表层和深层）、规模（普遍和特殊）、主次缓急（可以用Kano模型界定需求是否是刚需）、时效性（需求的生命周期、发生的频率）等。
4. 产品的实现方法
产品的实现过程管理即项目管理，可从两个角度来看：横向和时间线纵向。
横向上的项目管理分为四大部分：计划、组织、领导和控制。计划用来确定项目的目标、时间、战略、评价标准、奖惩方法等；组织明确人员分工、时间分工、职责、职权、流程和资源等，让对的人做对的事情；领导专注于激励队友、将团队成员的个人目标和项目目标结合在一起、关键决策、对外联系统筹、协调沟通、争取资源和化解矛盾等，赋予项目动力；控制在于评估和调整项目的质量、成本、进度、风险、团队氛围和情绪等，实时修正项目。
互联网产品在时间纵向上的项目管理按照时间顺序可分为：STP（市场细分选择和定位）、需求梳理、提出解决方案、项目计划、原型绘制、设计、开发、测试、交付、总结、运营数据分析、优化迭代。其中，环节和环节之间并非严格的按照时间先后顺序，也有很多并行开展的环节；每一个环节都可以用上横向上项目管理方法，从而形成一种项目管理矩阵。
项目管理矩阵
5. 产品人生观中的“人”
产品人生观中的“人”
这里的“人”特指的是创造产品的产品经理和公司团队。我们先从产品经理角度来分析。
可以从心和术两方面来考察产品经理的水平。产品经理是一个偏向于管理的岗位，要和内部外部各种各样的人打交道，更要能理解不同人的视角，甚至于做到成为这些某一方面的知己。这种职业属性就决定了产品经理能力模型。
考察一个人可以从四方面来入手：德、志、识和才。其中，德行是最重要德，其次是志向，再其次是智识，最后是才能。当今社会选拔人才多看重志、识和才，却忽略德。我们在此重新摆正德的重要性。
1）德
产品经理应有的德行可以由四个字来概括：仁、容、谦、忍。
产品经理所需要的品德
仁，即业内众多前辈所强调提倡的同理心——可以转换不同人的视角，带入不同人的思维，来看待事物，感他人所感，思他人所思。但又可以非常清楚的明白他人视角和思维的利弊，从而又能跳出来，摆脱单个视角和思维的束缚。当局者迷，旁观者清。能做到仁，那么就可以自由的在当局者和旁观者两者之间转换，既能理解当局者的迷惑、痛点和乐趣，也能悟出旁观者的透彻、通达和客观。
如何能做到仁？首先，那就得尽量放空自我（也就是空杯心态，初学者心态，这是三原则中的第三原则），摘下天生的有色眼镜（比如工程师思维），先他后我的思考问题（这是三原则中的第二原则），尽量无为（比如先观察，少评价，这是三原则中的第一原则）。有自知之明的人更容易做到仁。
容，代表产品经理的胸怀层次，包括能容纳不同性格的人，善于听取各方的建议，求同存异，尊重选择。宰相肚里能撑船。产品经理就像是一个团队中的宰相，要想处理好复杂事件，那就得运用不同方面的人才，就得有那颗宽容的心，将不同的人才笼络起来，这样才能运用比自己更高的才智，才可以有更大的回旋余地，产品也才能做的更好更圆融，自己的成就也能更高。小肚鸡肠的人做不了好的产品经理，刚愎自用，热衷于和他人斗争，他个人能力就是他职业生涯的天花板。
谦，代表产品经理的自知之明，将自己的姿态摆得更低，不居功，不自傲。谦虚的产品经理并非是能力不行，而是他们永远在和未来的更高水平的自己做比较，所以容易发现自己当下的不足，如此一来，也就能有更大的发展空间。承认别人可以有比自己更好的解决方法，明确将将衡量标准至于个人观点之上，如果能做到这两点，那这样的人已经很谦虚了。
忍，代表产品经理的抗压能力。产品经理面对的是人事关系复杂，事物抽象，责任重大，任务繁多的工作，必然会有来自客观和心理上的双重压力，也难免会犯错。如何面对这些压力和错误，这就是由产品经理的忍耐能力决定的。凡事从自己身上找原因，那面对犯错，就不会逃避，就能吃一堑，长一智。忍耐，并非是忍气吞声，表面上风平浪静，心里忐忑不安，而是高度的自律和坚忍不拔，能真正驾驭自己的情绪，而非被情绪驾驭。拥有强大内心的人，必然是一个能忍的人。忍人所不忍，能人所不能，在忍和能之间就是产品经理发挥的空间。
2）志
产品经理志向就是产品经理自己给自己定的天花板。志存高远的产品经理往往比安于现状的要更有潜力。看的更远的人，往往可以不被当下的困难所迷，才能走得更远，更不为环境所动。当年，唐僧西天取经正是凭借这一颗有志之心才能渡劫九九八十一难。
3）识
产品经理的智识一方面用来识人，一方面用来识物。识人方面可以概括团队中每个人的三观，性格，以至于预测行为，从而在组建团队时，选拔优势性格互补的人才，提高团队的整体实力和稳定性；对外可以概括不同类型的用户画像，并指定针对性的运营沟通策略。识物要认识小要能看清一个需求的本质，中要能看透行业的发展前景，再大则要能明白社会大势的兴衰。在前文中，我们也提到过。
4）才
产品经理所需要才能分成两个层面：思维和能力。其中思维主要包含：系统思维、辩证思维、逻辑思维和批判思维。能力主要包含激励他人、沟通协调、观察、学习、决策、执行、创新等能力。能力是德志识和思维综合产物，每一项能力都是德志识以及若干种思维的外在体现。比如激励他人的能力需要有可以站在他人角度的仁（同理心），识别他人的目标欲望，辩证的将利和害组合转为一种动力。在此我们重点阐述下四种思维。
产品中的重要思维方法
系统思维
产品工作较为复杂多线程多方面，需要系统思维来全局把控。这种思维优势在于全面和建设性，目地在于构建产品的价值闭环。任何一个系统都是因果闭环，它可以将输入转化为统一的输出，从而实现一定的目地。较为复杂的系统具有层次性，时滞性，动态性，开放性，均衡性，稳定性，并包含反馈器、稳定器、放大器等结构。其中，因果闭环是一种不可分割的互为因果链条，比如把一个灯泡放到灯座上后，就组成了一个简单的系统，这个系统中灯泡发光的原因是有电流流入流出，而电流流入流出的原因则是因为灯泡的存在联通了电路，两者缺一不可。
统一建模语言（UML）就是系统思维在软件领域的规范化形式，也是产品经理驾驭大型复杂项目的必备技能。市场和社区也是一个巨大的系统。要想管理好市场和社区，就必须深入掌握系统思维。
区块链可能是近几十年来最优秀的产品，将市场机制（分散决策、共识处理、激励相容、货币价值统一）和技术可行（非对称加密、P2P传输）有机巧妙的组合起来，是系统思维集大成者。
我曾经翻译过一篇很全面的介绍系统论方法的文章，可以加深对系统思维的理解：
逻辑思维
逻辑思维是产品经理最基础的思维，它决定了产品的合理性，尤其运用在细节实施过程中，面向静态项目的处理，具体包含：归纳、类比、综合、分析、反证法等。逻辑思维是产品经理的最基础的思维，在此不再赘述。
辩证思维
阴阳既是对立又是统一的，可以在一定时空条件下相互转化。如果在适当时机条件下配置好的话，那就可以化阴为阳，化阳为阴，化害为利。这就是辩证思维。《孙子兵法》就是集辩证思维大成者。
产品经理也可以通过运用这种思维增强自身的抗压能力，在不确定环境中，找到稳定；在不利情况下，找到希望；在压力中，找到自在；在得意时，找到谨慎。这种思维就像船底的压舱石，又像是点金石，往往有化腐朽为神奇的作用。我在的公司举办过一次活动，数十人的团队需要围成一圈在狭小的空间中集体移动一段距离，但必须保证只有一半人的脚可以着地。一开始大家采用背人的方式，里面一圈的人面对面站着，但集体移动起来非常难，试了很多次都没有成功。后来，我提议里面的一圈人背对背站着，让另一半人脚踩在他们的脚背上，从而轻松完成任务。这就是运用了辩证思维的阴阳转化。
我曾经写过一篇解读《孙子兵法》的文章，可以加深对辩证思维的理解：
批判思维
批判思维批判的是观点而非人，最难批判的自己而非别人，往往从矛盾的集中点入手，充当一种对弈者的角色，完成攻防博弈的推演。批判的目地是为了让产品达到更高标准，避免风险发生，批判的是过去，收获的是未来。这种思维具有反向建设性，比如在互联网金融平台活动策划中，就需要运用这种思维，站在对手黑客撸羊毛者视角，来推演可能会发生的市场风险，并未雨绸缪。
6. 术
在术的层面，产品经理需要掌握市场需求分析、原型绘制、UML、文档撰写，数据分析，业务经验，知识储备等，在此不再展开。
公司团队分析
1）公司团队的特性
公司中有不同的团队，每个团队都是一个有机整体，围绕一个共同的团队目标，具体目标又因部门而异。团队由员工组成，每个员工都有各自不同的背景、性格、优势和劣势等，由统一的分工合作制度和交互习惯整合成起来。团队有团队的特性，员工也有员工的特性。团队的特性多是由团队目标、公司氛围和领导风格所决定。在跨部门沟通协作时，尤其要先把握团队的特性，再把握具体员工的特性，因地制宜，因人而异采取不同的沟通策略。能做到这点，那么就会避免大部分跨部门沟通协作中的矛盾和误解。
2）什么是好团队
任何一个团队都是由员工组成，每个人员工也有自己的目标。好的团队可以将员工的目标和团队的目标相统一，做到激励相容，在实现团队目标的同时，也实现了员工的目标，最简单的例子就是项目成功上线后，奖励员工绩效。
好的团队有着明确的价值标准和正面的文化氛围。三大原则是团队决策也是构建好团队的唯一标准。员工可以相互理解信任，不怀疑各自的能力，也没有人天然高人一等。往往员工间的矛盾就来自于员工间的相互轻视——把自己太当回事，把别人太不当回事，而实际上大家能在一个团队中共事，说明各自的水平差不了多少。
好的团队包容性很强，能做到和而不同，不一定要整齐划一，只要保持目地一致，价值一致就可以。允许员工犯错，但不允许知错不改。
好的团队需树立人和观点相分离的态度。团队中常发生争论，如果做不到这点，那就容易从观点争论上升到个人间对立，甚至造成团队的分裂动荡。我们需要明确这样的共识：观点从一个人嘴里说出来后，这个观点就不属于这个人了，而属于整个团队。谁都可以反驳这个观点，却又不影响提出观点的人，这样员工就可以畅所欲言。建立一套高效的辩论议事制度，让观点的激烈碰撞步入正轨，从而能打造出一种卓越产品方案的孵化环境。同时也要鼓励员工大胆假设，小心求证，创新和非凡的效益往往就是源自这种大胆假设中。
团队中既有竞争又有合作。同事之间以合作为主，而每个人的竞争对手是过去的自己，从而做到不断的自我超越。
在分工流程制度上，好的团队内部分工明确，员工之间优势互补，赏罚分明，权责清晰，审批流程健全、选拔和淘汰制度为所有人接受。尤其是在权责方面，如果没有明确达成共识，就容易导致团队内部的争论不休、多谋而无断，久而久之就会拖垮整个团队。
在具体问题上谁来决策，取决于这个问题属于哪方面问题。如果属于技术问题，那就应该由技术经理；如果属于产品方面，那就应该由产品经理决策；如果属于综合问题，在技术没有重大缺陷的情况下，也应该由产品经理决策。只要本着谁决策谁负责的原则，明确决策权大于参谋权，那一般就可以化解争论不休的困境。决策中尽量少用强制手段，应该以疏导为主，强制为辅（具体也要看团队的特性），尊重每个决策者的选择。
好的团队是顺势而为的，从而可以获得最大的外部支持，做真正对的事情。这也是好团队成就好项目非常关键的因素。
3）产品经理在团队管理中的作用
好的产品是好团队的延申。如果说一个好产品是一个偶然机遇，那么一个好团队则是机遇的捕手。因此，产品经理在打造好产品的同时，也要向内打造好的团队。定立好的价值标准和确认对的事情，这就是产品经理在团队管理中要做的最重要的两件事。虽然产品经理不一定有对应的职权，但可以通过以身作则和通过软性的影响力来圆融的达成这两件事。
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作者：三十二栗，微信公众号：三十二栗
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